Довольно часто встречаются ситуации, когда поиск подходящих кандидатов начинается с момента публикации информации об открытой вакансии. При этом зачастую требования к кандидату размыты либо ограничиваются общей фразой «опыт работы приветствуется».
Данная статья посвящена важной, но часто недооценённой теме в финансовых учреждениях Центральной Азии – как обеспечить эффективность процесса отбора персонала? Ведь данный процесс требует подготовки и начинается задолго до размещения объявления о вакансии.
Если говорить в целом о необходимых условиях для обеспечения качественной работы с персоналом, можно выделить несколько ключевых моментов:
- Систематизация процесса поиска и отбора персонала
- Разработанная программа стажировки
- Система регулярной оценки достижений и компетенций сотрудников
- Система определения потребностей в обучении, регулярное обучение
- Условия продвижения по карьерной лестнице, наличие карьерного плана
В данной публикации детально описан первый этап работы по развитию персонала: как организовать процесс поиска и отбора согласно лучшим практикам, описаны необходимые составляющие и приведены практические рекомендации по их успешному внедрению.
Важность подготовительной работы
Значимость качественного набора персонала сложно недооценить. Принятие на работу кандидата, который изначально не может справиться с поставленными задачи в силу отсутствия необходимых качеств и навыков, приводит к значительным потерям времени и ресурсов организации, а также к упущенным возможностям.
Важно искать сотрудников, проведя необходимую подготовку; фокусироваться не только на выполнении формальных требований, а проанализировать, какой именно кандидат способен выполнить задания на данной позиции. Также стоит создать условия для объективного и оперативного принятия решений, подготовив четкие этапы отбора и критерии оценки кандидатов.
Отделу кадров любой организации важно проделать подготовительную работу, которая обеспечит наиболее эффективный процесс поиска подходящих кандидатов и, главное, создаст условия для найма соискателей, которые максимально подходят для той или иной позиции.
Как результат, благодаря точечно подобранному персоналу, можно обосновано ожидать снижения затраченных ресурсов на обучение, повышения эффективности сотрудников, и снижения текучести кадров.
Как и любой другой процесс, для успешного внедрения процесс отбора персонала следует систематизировать и детально описать. Таким образом будет заложена база для объективности оценки кандидатов и выбора наиболее подходящих для выполнения конкретных задач.
Как же организовать этот процесс согласно лучшим мировым практикам?
Составление профиля должности
В качестве первого шага подготовительного этапа качественного набора персонала рекомендуется разработать детальный профиль для каждой существующей должности в финансовом учреждении.
Важно описать не только желаемое образование или стаж работы, но и необходимые, конкретные практические знания, навыки, качества, которыми должен обладать успешный сотрудник на конкретной позиции.
Профиль должности разрабатывается как отдельный документ для каждой позиции. В данный документ рекомендуется включить:
- Список обязанностей для конкретной должности
- Требования к потенциальным кандидатам
- Предлагаемые условия работы.
Ниже приведен пример возможной структуры описания должности.
|
Возможная структура профиля должности |
| (1) Цель / роль данной должности |
| (2) Сфера основных обязанностей |
| (3) Круг обязанностей |
| a. Основные обязанности |
| b. Вторичные обязанности |
| (4) Требования к кандидату |
| a. Необходимое образование / опыт работы |
| b. Необходимые профессиональные знания |
| c. Необходимые компетенции (навыки, способности, личные качества) |
| (5) Условия труда и права сотрудников |
| a. Структура вознаграждения |
| b. Рабочее время и отпуск |
| c. План повышения квалификации |
| d. Оценка эффективности |
| e. Возможности карьерного роста |
Важно точно определить основные и второстепенные обязанности для каждой позиции. Для составления данного списка впервые полезно организовать рабочие группы, состоящие из сотрудников отдела кадров, а также отдела, к которому относится данная должность. Можно начать с определения общих задач отдела и затем перечислить функции, которые выполняет каждый из сотрудников данного подразделения.
Чем точнее определен список обязанностей на конкретной позиции, тем легче будет подобрать подходящего кандидата.
Имея четкое представление, какие задачи выполняет сотрудник на той или иной должности, легче осуществить дальнейшую задачу.
Следующим шагом является определение, какими знаниями, навыками, личностными качествами должен обладать идеальный кандидат на эту должность. Важно уделить этому пункту особое внимание.
Часто в пункте «требования к кандидату» указывают формальные требования, к примеру, наличие высшего образования, умение пользоваться персональным компьютером (ПК). Однако на практике, поиск по личностным качествам, профессиональным навыкам намного эффективней.
- Ведь если, к примеру, потенциальный кандидат не способен к решению конфликтов, даже если он подходит по уровню образования и имеет отличные рекомендации, скорее всего, ему будет сложно справиться с обязанностями в отделе по работе с просроченной задолженностью.
| Некоторые из навыков, необходимые в фин. учреждениях |
|---|
|
Описать необходимые навыки легче, анализируя список ежедневных задач и сравнивая со списком всевозможных компетенций, который легко найти в открытом доступе. Далее следует выбрать наиболее важные из них для выполнения ежедневных задач на данной позиции. Не стоит забывать и про второстепенные обязанности, при необходимости дополнив список необходимых навыков.
Также полезным методом сбора необходимых компетенций является анализ качеств успешных на этой должности сотрудников в вашей организации.
Определение необходимых компетенций — это непростая задача, но, если ее выполнить, появляется возможность намного повысить эффективность набора персонала. Закончив описание должностных обязанностей и требований к потенциальным кандидатам, вы создадите необходимую базу для последующего шага.
Составление матрицы компетенций
Данная матрица включает перечень всех компетенций, которые необходимы для выполнения обязанностей на конкретной позиции. Список компетенций рекомендуется перенести из разработанного профиля данной должности, как правило, с разделением на личностные качества и технические навыки. Рекомендуется стремиться ограничить список и выбрать наиболее незаменимые компетенции для каждой должности. Слишком длинный список (более 10 компетенций) лишь усложнит их оценку. Учитывая, что различные должности несут неравный перечень обязанностей и уровень ответственности, возможно применять списки с неодинаковым количеством компетенций в зависимости от уровня комплексности конкретной позиции.
Следующим шагом является определение шкалы измерения, к примеру, от 1 до 10 баллов, где 10 – наивысший уровень. Либо использовать качественные показатели измерения: «Низкий – Средний - Выше среднего - Высокий» уровень. И, соответственно, указать, какой уровень владения каждым навыком необходим для успешного выполнения задач на данной должности.
Как правило, матрица разрабатывается на конкретный отдел, с делением на специалиста, старшего специалиста и начальника отдела. Соответственно, ожидаемый уровень владения определенным навыком указывается в зависимости от ожидаемого уровня опыта на каждой из должностей.
Определяя шкалу ожиданий от идеального сотрудника, важно принимать во внимание степень важности каждой компетенции для определенного отдела.
- К примеру, коммуникативные навыки для сотрудников Отдела по работе с физическими лицами должны быть на высоком уровне (9-10 из 10, следуя шкале из предыдущего примера). Тогда как у сотрудников бухгалтерии данные навыки очень полезны для общения внутри коллектива, но от кандидатов не ожидается их наивысший уровень.
На каждом из описанных этапов важно избегать обобщения. Рекомендуется включить описание, что включает конкретный навык для вашей организации.
К примеру, если речь идет о специалисте отдела кредитных рисков, ожидается высокий уровень аналитических навыков. Данное требование можно конкретизировать следующим образом:
- Аналитические навыки: способность в короткие сроки обрабатывать большой объем разнообразной информации, выделять наиболее важные аспекты, идентифицировать возможные риски, самостоятельно делать выводы и предлагать решения.
Или, как пример, возможное описание требуемых коммуникативных навыков для кредитного специалиста:
- Коммуникативные навыки: непринужденность в общении с потенциальным клиентом и объяснении продуктов/процедур корректно и доступно, способность собирать полную информацию для проведения кредитного анализа и эффективного анализа рисков, способность работать с возражениями, разрешать конфликтные ситуации.
Важно помнить, что для руководящих должностей следует добавить управленческие навыки. К примеру: инициативность, планирование (и организация или контроль), способность развивать других, мотивация. Наличие необходимых управленческих навыков рекомендуется включить как обязательное условие возможного повышения. В таких случаях развитие данных компетенций будет стимулом для опытных сотрудников с перспективой продвижения по службе.
В качестве дополнительной опции можно использовать разделение компетенций на критические и желаемые. В первую категорию включаются абсолютно необходимые качества или навыки, без которых качественное выполнение предусмотренных функций на данной должности будет невозможным или крайне затруднительным.
- Пример критических компетенций: внимательность к деталям для должности «Бухгалтер».
Следует помнить, что разработанная матрица компетенций описывает идеального сотрудника на данной должности. Возможно, что кандидаты не будут обладать всеми необходимыми качествами на желательном уровне. В таком случае важно обратить внимание на возможность развития того или иного навыка и на наличие ресурсов у вашей организации. Также рекомендуется обращать внимание на готовность кандидатов к дальнейшему развитию и их дополнительные сильные стороны, которые могут частично компенсировать недостаточный уровень какого-либо навыка.
Однако, если не найден кандидат с минимальным набором критических компетенций, рекомендуется продолжить поиск и избегать компромиссов, так как если изначально будет нанят неподходящий кандидат, то это, как правило, будет иметь намного больше негативных последствий, затрат временных и денежных ресурсов организации, чем продолжение поиска более подходящего соискателя.
Следует помнить, что не каждый может хорошо выполнять любую работу, даже если в его обучение вкладывается большое количество времени и усилий. Нанятые сотрудники, которые не могут справиться с поставленными задачами в силу недостатка необходимых качеств, в большинстве случаев, недовольны и не мотивированы, что в итоге приводит к неудовлетворительным результатам и текучести кадров.
Рекомендация ко всем финансовым учреждениям - начать с простой модели. Со времени данную матрицу можно адаптировать согласно полученным результатам, результатам оценки персонала и обретенному опыту.
Когда матрица компетенций будет готова, она послужит отличной базой не только для оценки потенциальных кандидатов, но и для оценки текущих сотрудников и для определения областей, где требуется улучшение. Если после оценки работников стало ясно, что у некоторых слабо выражены необходимые компетенции, выявленные пробелы служат подходящей основой для разработки плана эффективного обучения.
Существует множество вариантов построения данной матрицы, важно определить работающую модель для вашей организации. В качестве примера, ниже приведена одна из возможных структур.
Определение этапов отбора и метода оценки кандидатов.
На основании требований к конкретным позициям стоит продумать оптимальные этапы отбора для каждой должности. Важно описать процесс отбора, который включает четкие этапы, систему оценивания и проходной балл.
Возможные варианты этапов отбора включают: первичный скрининг полученных резюме, отбор соискателей, которые соответствуют критериям; проведение общего тестирования, анкетирование; анализ результатов и отбор кандидатов для собеседований; несколько этапов индивидуального и/или групповое собеседование; проведение узкоспециализированного тестирования.
Каждый из этих этапов помогает определить различные качества потенциального кандидата. Выбрав комбинацию из нескольких этапов, с четко описанными критериями оценки, эффективность и объективность отбора соискателей повышается многократно.
Отдельно стоит определить, какие из выбранных этапов будут применяться для внутренних кандидатов. Также учитывается уровень позиции, на которую открыта вакансия, и периоды отбора. Однако важно как для внешних сотрудников с многолетним опытом, так и внутренних кандидатов применять матрицу или перечень необходимых компетенций. Порой несколько лет работы на схожей должности не гарантируют наличие ожидаемого уровня компетенций.
Для проведения интервью следует приготовить блоки вопросов на определение уровня тех или иных навыков и опыта. Соответственно, при проведении интервью выбираются блоки вопросов в соответствии с навыками в матрице или перечне необходимых компетенций для определенной должности. Рекомендуется также включить ситуативные вопросы из предыдущего опыта соискателя.
К примеру, возможный список вопросов по оценке самоорганизации и управления временем:
- Как обычно проходит Ваш день? Планируете ли Вы его заранее?
- На основании чего Вы расставляете приоритеты в задачах на день?
- Что помогает Вам в планировании Вашего дня?
- Как Вы поступите, если будет необходимо выполнить несколько задач одновременно?
- Расскажите о Ваших планах на ближайший месяц.
Для удобства и систематизации, следует разработать Бланк оценки кандидата при индивидуальном интервью, что легко сделать на основании матрицы или перечня необходимых компетенций.
Компетенции также можно определить с помощью анкетирования. Особенно полезным для определения типа личности является проведение групповых интервью. Для их проведения также необходимо заранее подготовить вопросы к обсуждению и форму оценки. Также возможно включить решение практических ситуационных кейсов, разбив соискателей на команды. Для проведения интервью желательно выделить несколько сотрудников, так как нужно выделить модератора обсуждения и наблюдателя(ей). Желательно, чтобы модераторами выступали сотрудники отдела, в который набирают соискателя, при поддержке сотрудника отдела по работе с персоналом в роли наблюдателя.
Важно продумать место проведения группового интервью. С одной стороны, чтобы участники чувствовали себя свободно, выражая свое мнение, желательно избегать небольших закрытых помещений. С другой стороны, у наблюдающих за ходом интервью сотрудников банка должна быть возможность хорошо слышать мнение каждого из участников.
В зависимости от должности перечень оцениваемых качеств будет различен и выбран на основании матрицы или перечня необходимых компетенций. Важно разработать бланк оценки кандидатов для группового интервью.
К примеру, критерии, которые могут приниматься во внимание во время группового интервью:
- Первое впечатление
- Возможность выражать мысли, навыки общения
- Инициативность, лидерские качества
- Способность приводить аргументы
- Способность работать в команде.
Данный метод отбора применим не для всех должностей и требует большого числа поданных заявок. Групповые интервью рекомендуется использовать при большом конкурсе ввиду его высокой эффективности. Также возможно внедрить данный метод для оценки студентов последнего курса перед выпуском, с целью отбора самых талантливых кандидатов.
Тестирование, в свою очередь, можно составить либо с целью протестировать базовые навыки / общий уровень развития претендентов, либо для определения уровня профессиональных узкоспециализированных знаний. Рекомендуется заранее создать обширную базу возможных вопросов и вариантов ответов для возможности составлять различные варианты тестов без дополнительных ресурсов.
Также важно заранее описать процедуру проведения тестирования, время на выполнение, методику присвоения баллов и установить минимальный проходной балл.
Важно сохранять результаты первичной оценки отобранных кандидатов, в особенности заполненную матрицу компетенций, так как это отправная точка для дальнейшего развития данного сотрудника.
Можно набирать соискателей без ожидаемого опыта, с частичными техническими знаниями, но обязательно с набором необходимых качеств. Рекомендуется обращать большое внимание на то, насколько кандидат подходит под профиль должности, ведь обучить намного легче, чем изменить личность.
Хорошим выходом является внутренняя система профессиональной подготовки. Заранее продумать, какой тип обучения можно применить для развития наиболее важных компетенций. В зависимости от уровня отобранного кандидата, для составления плана стажировки выбирается тот или иной метод обучения, с заранее подготовленным списком тем и материалов.
Объявления о вакансии и поиск кандидатов
Окончательным этапом подготовки является составление объявления о вакансии.
Важно указать описание будущих обязанностей на основании профиля должности и основных ожидаемых компетенций. Кандидат должен четко понимать, какие функции ему предстоит выполнять.
Также важно активно использовать различные каналы для публикации объявления о вакансии, не только официальный сайт вашей организации. Поиск соискателей как внутри вашей организации, так и за ее пределами имеет преимущество в том, что обеспечивает более широкий выбор. Чем больший охват получит объявление, тем больше шансов, что его заметит ваш идеальный кандидат. В целом, одним из факторов успеха является вложение максимальных усилий в обеспечение достаточного количества потенциальных кандидатов, чтобы иметь возможность выбирать из лучших претендентов на рынке.
Важно указать различные способы отправки резюме и обеспечить, чтобы ни одно не осталось без внимания или не потерялось в процессе. Рекомендуется создавать положительное впечатление о вашей организации с первого контакта, предоставляя всю необходимую информацию по запросу от кандидата и общаясь профессионально и вежливо с каждым соискателем.
В заключение, представляем схематично процесс организации отбора персонала согласно лучшим практикам.
Проделав разово данную подготовительную работу, применяя разработанные критерии на практике, вы заложите базу для оптимизации процесса, системного прозрачного подхода, равенства при оценке кандидатов. Как результат, будут отобраны лучшие, наиболее подходящие кандидаты для продолжительной работы на благо вашей финансовой организации. Качественно отобранные сотрудники, способные справиться с поставленными задачами – это залог более высокой эффективности, продуктивности и мотивации при меньших затратах.