Мир обучения меняется

Финансовые институты приспосабливаются к новым реалиям. Быстрый прогресс ИТ-технологий и цифровизация вносят свои коррективы в бизнес-модели и методы работы поставщиков финансовых услуг. Подходы, которые в течение многих лет гарантировали успех в банковском бизнесе, теперь устаревают или, как минимум, подвергаются пересмотру.

Вследствие цифровизации меняются потребности финансовых учреждений к качеству сотрудников и требования к их обучению. В этой статье мы затронем лишь некоторые аспекты этого влияния на обучение.

Возрастающая роль функции управления персоналом, как стратегического бизнес-драйвера

Правильно подобранный персонал является ключевой движущей силой в обеспечении надежности и устойчивости деятельности финансовых учреждений. В связи с этим первоочередными задачами становятся постоянная оценка квалификации персонала, определение кадровых потребностей (не только в отношении численности, но и уровня квалификации и проч.), развитие и обучения персонала. В условиях меняющей среды, в которой работают финансовые институты, значение этих аспектов непрерывно возрастает. Вследствие цифровизации и автоматизации процессов, некоторые классические должностные функции утрачивают свою актуальность. Вместе с тем, цифровизация порождает потребность в новых должностных функциях, в новых навыках и новых людях: в людях, которые могут использовать возможности цифровизации, и в людях, которые могут выполнять работу, которая не может быть автоматизирована, например, разработка совместно с бизнес-клиентами индивидуальных продуктовых решений. Всё это оказывает существенное влияние на то, какие люди нужны и как их следует обучать. Таким образом, значение функций управления кадрами в целом, а также развития и обучения персонала, в частности, как стратегических бизнес-драйверов, возрастает и приобретает ключевое значение для стабильного успеха финансовых учреждений.

Как обеспечить сохранение знаний и ноу-хау в финансовом учреждении

В идеале, процесс освоения новых и сохранения имеющихся знаний должен быть непрерывным. Это касается как физического лица, так и финансового учреждения (или любого другого учреждения) в целом. Как показывает практика, при переходе на новую должность в рамках одного учреждения или в результате увольнения знания опытного персонала могут быть утеряны. На практике, «дыры», возникающие после ухода специалистов, – гораздо более распространенная проблема, чем можно предположить.

Иными словами, для наращивания и сохранения базы знаний и ноу-хау необходимо внедрить процессы, обеспечивающие обновление и сохранение ноу-хау. Это включает в себя меры, направленные на повышение или хотя бы поддержание имеющейся квалификации у сотрудников, а также на внедрение процессов, обеспечивающих развитие и сохранение ноу-хау в учреждении в целом, например, путем своевременного создания кадровых резервов или специализированных курсов для обновления знаний персонала. Кроме того, учреждения подходят к вопросам кадрового потенциала более стратегически, нежели раньше. Требования к персоналу смещаются в сторону более высококвалифицированных сотрудников. Помимо прочего, растет скорость, с которой меняются фактические требования к должностным обязанностям.

Все это означает, что учреждениям необходимо уделять больше внимания отбору, обучению и развитию персонала. Особое внимание следует уделить тому, чему обучать и когда обучать. Обучение персонала может быть довольно затратным делом, поэтому включать в обучение сотрудников такие темы или процессы, которые не нужны в их работе сегодня или в ближайшем будущем, неэффективно. Обучение сотрудников новым функциям не так просто (если вообще возможно), как может показаться на первый взгляд. А после обучения сотрудников, важно задействовать системные инструменты их удержания, например система планирования и развития карьеры, система аттестации, оплаты труды, продвижения и т.д., поскольку заменить сотрудника в случае его ухода будет нелегко.

Эффективное обучение

Формы обучения сотрудников также меняются. При том, что очная, индивидуальная подготовка и коучинг остаются предпочтительными опциями для получения и оттачивания новых навыков, простая передача информации и знаний может быть выполнена более эффективно и менее затратно посредством онлайн-обучения. А молодое поколение уже привычно пользуется смартфонами и другими цифровыми средствами для получения информации, обучения и даже для отработки новых навыков с помощью интерактивных онлайн-программ. И наконец, учреждениям необходимо найти способы обучения персонала не в ущерб достижению бизнес-целей. Это означает, что учебные занятия должны быть сравнительно короткими и легко совмещаться с работой. Также целесообразно сочетать теоретическое и практическое обучения без отрыва от рабочего процесса: не только потому, что обучаемый сможет больше времени проводить на работе, но и потому, что приобретенные новые знания / ноу-хау смогут сразу применяться непосредственно на практике.

Итак, суммируя вышесказанное, мы можем выделить наиболее важные моменты:

• Обучение «точно в срок»: для максимальной эффективности обучение должно проводиться в нужный момент времени в соответствии с фактическими потребностями работы;
• Онлайн-обучение: сразу после внедрения онлайн-обучения, оно позволит передавать знания и информацию экономически малозатратным и эффективным способом. Как минимум, часть классических учебных тем, которые в первую очередь должны пройти новые сотрудники, можно эффективно перевести в формат онлайн-обучения. Например, это могут быть темы, связанные с корпоративными принципами, базовые учебные материалы по привлечению, обслуживанию, финансированию клиентов и тому подобное. Также как и IT-технологии, на рынке постоянно появляются новые виды и инструменты создания и применения онлайн-обучения, которые открывают новые возможности обучения персонала.
• Игровой формат обучения (или игрофикация): этот формат тесно связан с вышеизложенным; интерактивные онлайн-игры могут использоваться для развития и отработки новых навыков;
• Учебные блоки должны быть короткими: это более рационально и позволит совмещать обучение с работой, не снижая эффективности ни того, ни другого;
• Гибридное обучение и коучинг на рабочем месте: комбинация онлайн-обучения, возможно, очного обучения и обучения на рабочем месте, который позволяет применять вновь приобретенные знания / ноу-хау непосредственно на практике. Такая форма обучения доказала свою эффективность с точки зрения успеха учащегося, позволяя при этом контролировать затраты и отсутствие на рабочем месте.

Помимо привлечения внешних тренеров, некоторые финансовые учреждения создают собственные корпоративные университеты, учебные центры или, как минимум, делегируют функции конкретным специалистам. Относительно недавно финансовые учреждения начали использовать средства онлайн-обучения в дополнение к другим формам обучения.

Роль и значение тренеров-экспертов

Тренеров, работающих в финансовых учреждениях, можно разбить на следующие группы:

1. Корпоративные тренеры, т.е. внутренние инструкторы, сотрудники, которые администрируют и реализуют тренинговые программы на общие темы (например, «Корпоративная культура банка», «Деловое общение», «Управление временем», «Эффективные продажи» и т. д.). Основная функция тренера/кадрового сотрудника этого типа - это организация, планирование и проведение обучения. Стоит обратить внимание на то, что эта функция может также включать в себя организационную подготовку для возможности участия сотрудников в учебных онлайн-мероприятиях и иных мероприятиях.
2. Тренеры-эксперты: это специалисты конкретного подразделения учреждения (например, подразделения МСП). Тренеры-эксперты обучают других тому, что хорошо знают и умеют делать сами в силу своего профессионального опыта и досконального знания предмета. Для этих тренеров функция обучения/коучинга обычно является дополнительной к их основным обязанностям, связанным с их повседневной профессиональной деятельностью. Роль тренеров-экспертов также могут выполнять внешние эксперты, специально приглашенные для обмена специфическими знаниями.
3. Эксперты по разработке онлайн-обучения: это специалисты, которые могут преобразовать соответствующие учебные или информационные материалы в интерактивное онлайн-обучение.

Хотя каждая форма обучения и тип тренера имеет свои преимущества и недостатки в отношении экономичности, эффективности передачи знаний и/или развития навыков, стоит отметить, что ни корпоративные университеты или иные курсы, ни онлайн-обучение - по крайней мере, в обозримом будущем - не смогут по своему воздействию и эффективности заменить тренеров-экспертов.

Обучение непосредственно у эксперта всегда было одним из лучших способов получения знаний и ноу-хау.

Поэтому сейчас мы перейдем к некоторым методам идентификации, подготовки и развития тренеров-экспертов, то есть тренеров, которые обладают глубокими знаниями в соответствующей области, имеют практический опыт работы в этой области и способны передать свои знания/ноу-хау другим и обучить их практическим навыкам. Обратите внимание на то, что мы выделили три отдельных требования: (теоретические) знания, (практические) навыки и ноу-хау и умение обучать, т.е. успешно и эффективно передавать эти знания и ноу-хау другим людям. Найти сотрудников, которые бы обладали всеми тремя качествами, не так просто, как может показаться. Не всякий, кто умеет что-то делать, способен столь же хорошо научить этому другого. С другой стороны, те, кто умеют хорошо обучать, не всегда достаточно глубоко владеют знаниями и ноу-хау. Поэтому необходимо сосредоточиться на проверке наличия и тестировании всех трех качеств.

На практике различные финансовые учреждения используют разные подходы к «выращиванию» собственных тренеров-экспертов.

Подходящие кандидаты

Подходящий внутренний тренер-эксперт - это сотрудник, который, помимо глубоких технических знаний и практического опыта, обладает талантом передавать эти знания и ноу-хау другим, а также разделяет корпоративные ценности финансового учреждения, понимает его философию, знаком с общей стратегией учреждения и готов следовать ей. Поскольку, в идеале, тренер-эксперт не только проводит обучение, но и разрабатывает учебные программы, его идеи и моральные ценности, мотивация и отношение к событиям и людям должны соответствовать тем, что приняты в организации, поскольку в процессе обучения тренеры фактически представляют учреждение. При отборе и подготовке таких специалистов, помимо проверки технических знаний, навыков и таланта в обучении, особое внимание следует уделить тому, как они интерпретируют ценности и корпоративную культуру учреждения, их лояльности и отношению к стратегии учреждения.

Главный фокус при выборе внутренних тренеров-экспертов

Термин тренер предполагает, что в идеале такой эксперт способен не только проводить обучение, но также обладает знаниями и навыками для разработки учебных программ. Однако финансовые учреждения часто сталкиваются с ситуацией, когда корпоративному тренеру, обладающему общими навыками преподавания, зачастую не хватает узкоспециальных знаний и опыта по таким тематикам, как, например, отличительные особенности анализа МСП и микропредприятий. Вместе с тем, если мы планируем привлечь в качестве тренера, например, эксперта по МСП, мы можем столкнуться с ситуацией, когда превосходный профессионал не может быть хорошим тренером в силу личностных особенностей. Иными словами, в дополнение к проверке технических знаний, финансовые учреждения должны выбирать тренеров по способности обучать других и разрабатывать учебные программы. Это также подразумевает способность проводить аудиторное обучение и в идеале - обучение на рабочем месте.

Основные задачи внутреннего тренера-эксперта

Диапазон задач тренера-эксперта может варьироваться в зависимости от того, как обучение организовано в конкретном учреждении. Типичные задачи тренера-эксперта включают следующие:

1. Определение потребностей персонала в обучении, проведение предварительного тестирования знаний
2. Сбор идей и планирование учебных курсов и программ
3. Сбор, изучение и обработка данных для разработки/совершенствования учебных модулей/курсов/программ
4. Разработка учебных курсов/программ, включая их тестирование и адаптацию, при необходимости
5. Создание сбалансированных учебных программ, включая разработку учебных материалов, слайдов, раздаточных материалов, заданий и упражнений для консолидации знаний и развития навыков (учебных кейсов, ролевых игр, материалов для дискуссии и т.д.).
6. Проведение семинаров, тренингов, рабочих групп
7. Коучинг (наставничество) для персонала непосредственно на рабочем месте
8. Поддержка после завершения обучения. В идеале - тренер либо предоставляет материал для переработки в учебные онлайн-курсы, либо самостоятельно перерабатывает материал для использования в онлайн-обучении.

Отбор кандидатов на должность тренера-эксперта

Как правило, кандидатов на роль тренера-эксперта отбирают руководители, которые наблюдают за тем, как те проводят обучение других сотрудников на рабочем месте. Также это могут делать руководители учреждения, поздразделений и/или сотрудники HR-подразделений в процессе аттестаций персонала. Еще один эффективный метод – объявить внутренний конкурс на должность тренера и провести отбор из числа собственных сотрудников. Как и большинство других профессий, хороший преподаватель – это скорее призвание, чем профессия, поэтому, как правило, на эту должность лучше всего подходят добровольцы, которые сами любят преподавать, даже если они еще не приобрели необходимых дидактических и прочих техник, навыков.

Сотрудник, претендующий на должность тренера-эксперта, должен стабильно демонстрировать превосходные технические знания по предмету в дополнение к таланту в обучении.

После первичной идентификации кандидатов по результатам оценки их технических знаний, опыта и общей готовности к преподаванию, следует провести второй этап отбора кандидатов путем тщательного анализа прошлых результатов аттестации, выполнения ключевых показателей эффективности, а также, путем интервью или даже с помощью центров оценки и отбора. Критерии оценки должны непременно включать критерии, связанные с мотивацией (интересом) кандидата и его способностью к обучению других.

Личностные характеристики подходящих кандидатов

Не все технически подкованные профессионалы автоматически являются хорошими преподавателями/тренерами. Подходящие кандидаты должны обладать следующими качествами:

1. Внутренняя мотивация и желание помогать другим получать новые знания/ноу-хау, развивать навыки
2. Харизматичность, позволяющая расположить к себе обучаемых
3. Позитивное отношение к учащимся
4. Хорошие коммуникативные навыки, способность четко, лаконично, структурировано и в доступной форме излагать свои мысли
5. Способность логически структурировать информацию
6. Эмпатия, то есть способность к сопереживанию, способность поставить себя в положение другого и широта взглядов, которая помогает понять проблемы, с которыми сталкиваются учащиеся
7. Готовность и умение разрабатывать и внедрять учебные программы, организовывать и проводить обучение
8. Владение техническими знаниями и ноу хау, по которым требуется проводить обучение

Необходимые навыки

Идеальный тренер должен обладать хорошими навыками разработки методических материалов и непосредственно преподавания/проведения тренингов и коучинга.

Помимо глубоких предметных знаний, тренер-эксперт должен иметь:

• Методические компетенции, подразумевающие способность структурировать контент (информацию/навыки/и т.д.) и облекать их в конкретную учебную и/или учебную программу;
• Компетенции в обучении, то есть способность эффективно передавать или расширять знания, ноу-хау и помогать закреплять навыки.

Подготовка тренера-эксперта

В большинстве случаев кандидаты, идентифицированные на позицию тренера-эксперта – это специалисты, которые обладают всем необходимым, чтобы в будущем стать тренером-экспертом. Найти специалиста, который уже является готовым тренером, можно только в исключительно редких случаях. Независимо от наличия технических знаний в определенной области, разработка и организация обучения требует определенных навыков и ноу-хау. Иными словами, искусство обучения – это отдельная область знаний. Чтобы стать действительно хорошим тренером, тренер должен также нарабатывать опыт в области обучения.

У большинства выявленных кандидатов будет отмечаться талант к тому, чтобы развивать необходимые навыки и ноу-хау, но у них все еще не будет знаний, опыта и навыков в области обучения как такового. Самый простой способ приобрести необходимый опыт - это дать возможность подходящим кандидатам пройти программу подготовки тренеров, где они научатся тому, как обучать других, как организовать обучение и как разрабатывать учебные материалы и курсы. Их обучение должно сочетаться с живой практикой, т.е. участие в обучении под руководством опытного тренера, например выполенение ряда заданий, связанных с планированием времени/преподаванием. Структура, содержание и продолжительность программы подготовки тренера (включая коучинг) могут различаться в зависимости от задач, которые будут поставлены перед конкретным тренером, от предпочтений учреждения и т.д. Но определенные базовые тренерские навыки обязательно должны быть включен в программу подготовки. Ниже приводится пример такой программы.

После завершения начальной подготовки в качестве тренера тренеры-эксперты смогут продолжить постепенно совершенствовать и развивать свой тренерский опыт.

Пример программы обучения тренеров

Банк решил провести обучающий курс для своих тренеров. Данный курс будет включать изучение базовых инструментов обучения взрослой аудитории, групповые упражнения, задания на развитие навыков и компетенций, а также изучение методик обучения тренеров, в основе которых лежат современные концепции.

В приведенной ниже таблице перечислены несколько модулей, которые могут войти в данный интенсивный учебный курс:

Следует иметь в виду, что учебное мероприятие всегда должно готовиться с учетом: (а) ориентации на целевую аудиторию; (б) научно обоснованного подхода к образовательному процессу; (c) системы взаимодействия учитель-ученик; (d) критериев оценки результатов обучения; (e) современных методов обучения, в том числе, когда и как их использовать.

Обучение на рабочем месте

После прохождения интенсивного курса обучения важно поставить цели и составить планы тренеру-эксперту по отработке полученных знаний и навыков на практике. На начальном этапе это должно происходить под руководством опытного тренера-наставника. Это будет способствовать дальнейшему закреплению полученных навыков на практике в контролируемой среде. Это также поможет избежать ошибочного понимания концепций обучения и т. д., укоренения неверной практики, а также придаст уверенности начинающему тренеру в применении полученных ноу-хау. На практике помощь в разработке учебных мероприятий начинающему тренеру будет оказывать тренер-наставник, имеющий солидный опыт. Он также будет присутствовать в аудитории во время тренинга, который проводит начинающий тренер. По окончании тренинга тренер-наставник даст подробную обратную связь. Именно обсуждение результатов, наиболее и наименее успешных моментов в работе нового тренера поможет ему в дальнейшем развитии и оттачивании своих тренерских навыков. Обсуждение в основном будет касаться конкретных ситуаций, трудностей, нестандартных реакций студентов и т.д.

Последующий процесс обучения тренера должен носить циклический характер – практика–теория–практика–теория – так же, как обучение любых других сотрудников.

Колесо Успеха Тренера (Схема 1) отражает те области знаний, компетенций и навыков, которые должны развивать и укреплять тренеры-эксперты:

Совершенствование и сохранение профессиональной компетенции тренеров

Есть еще один аспект, заслуживающий особого внимания. В целях сохранения, совершенствования и дальнейшего развития технических знаний, ноу-хау и опыта у тренера-эксперта крайне важно, чтобы такие тренеры продолжали вести свою обычную профессиональную деятельность «в поле» и лишь часть своего рабочего времени тратили на обучение других. Иначе существует большой риск того, что их техническая квалификация в соответствующей области (областях) может быть утрачена. В идеале, уровень информированности и профессиональной компетенции тренеров-экспертов должен быть выше, чем у студентов. Вместе с тем, тренеры-эксперты должны проводить достаточно много обучающих мероприятий, чтобы не терять практических навыков и продолжать развивать свои тренерские компетенции. Понятно, что это в свою очередь подразумевает и собственное регулярное теоретическое и практическое обучение, например обучение на «тренингах для тренеров».

В целях оптимизации системы тренеров-экспертов, рабочие планы и планы карьерного роста для этих сотрудников должны учитывать эти моменты и предусматривать их собственное регулярное обучение в качестве тренеров, выполнение связанных с тренерской работой задач, работу «в поле» и обучение техническим аспектам «в поле» с целью повышения профессиональной квалификации в своей области для сохранения и углубления навыков и знаний. Финансовым учреждениям также рекомендуется своевременно подумать о создании пула резервных тренеров-экспертов для обеспечения бесперебойной работы в случае потери тренера.

Разделение функций продаж и оценки рисков

Общая эффективность финансового учреждения во многом зависит от его способности принимать правильные решения относительно размера и функций его структурных подразделений, функциональных обязанностей его персонала, системы отчетности и взаимодействия, а также от способности учреждения признать необходимость изменений и своевременного внедрения нужных изменений в организационную структуру, процессы, процедуры и требования к персоналу.

В этой статье мы подробно рассматриваем преимущества и условия разделения функций, участвующих в кредитовании малых и средних предприятий (МСП). Наша цель - дать финансовым учреждениям возможность поразмышлять над тем, как они, при необходимости могут оптимизировать организационную структуру, процессы, процедуры и требования к персоналу в финансировании МСП. Понятно, что нет универсальной модели, но существует множество решений. Выбор модели для конкретного учреждения зависит от ряда факторов, таких как предпочтения акционеров/менеджмента, бизнес-среда, основные типы клиентов, качество персонала и т.д. Разделение обязанностей в процессе кредитования МСП (и корпоративных клиентов) доказало свою эффективность в обеспечении баланса между должной осмотрительностью при оценке кредитоспособности и сохранением комфортной среды для клиентов. Тенденция к разделению функциональных обязанностей при обслуживании более крупных бизнес-клиентов, в том числе МСП, диктуется рыночными условиями (вынуждающими находить более рентабельные и более клиенто-ориентированные решения), предпочтениями инвесторов, международной и национальной практикой, а также рекомендациями национальных надзорных органов, которые закреплены в международных соглашениях.

Согласно рекомендациями Базельского комитета по управлению кредитными рисками, функция оценки кредитного риска должна быть отделена от структурных бизнес-подразделений банка. Одним из основных требований является независимость поздраделений по управлению рисками (структурная и финансовая) от подразделений продаж. Важно исключить любой конфликт интересов между подразделением, отвечающим за управление рисками и другими подразделениями финансового учреждения. Поэтому банк (или любое другое финансовое учреждение) должен соблюдать ключевой организационный принцип разделения обязанностей между фронт-офисом и бэк-офисом в процессе кредитования.

Для минимизации кредитного и других рисков, вытекающих из возможных слишком тесных отношений между сотрудниками финансового учреждения и клиентом, идеальным решением было бы полностью разделить обязанности, исключив как участие клиентских менеджеров или «продавцов/привлеченцев» в оценке клиента и/или кредитной заявки, так и участие кредитного аналитика в привлечении клиента и поддержании дальнейших клиентских отношений.

Однако такой подход имеет свои недостатки. Если совсем изолировать кредитных аналитиков от работы по развитию бизнеса финансового учреждения, они могут направить все свои усилия на нейтрализацию любых возможных рисков так, что кредитование превратится в слишком громоздкий процесс для финансового учреждения и клиента, сократив тем самым эффективный спрос и снизив жизнеспособность и прибыльность данного направления для учреждения. С другой стороны, если клиентские менеджеры будут обучены и сосредоточены только на привлечении и будут мало или совсем несведущи в оценке кредитного риска, существует потенциальный риск того, что они будут тратить значительное время и усилия на привлечение клиентов и обработку заявок, которые в конечном итоге будут отклонены (либо финансовым учреждением, либо самим клиентом). И это тоже приведет к низкому эффективному спросу, сделав данное направление бизнеса нежизнеспособным.

Очевидно, что финансовые учреждения должны взвешивать риски и возможности для бизнеса и находить правильный баланс. Это относится к глубине разделения обязанностей, а также к тому, какие процессы и процедуры используются в кредитном процессе. Как уже говорилось выше, не существует единого универсального подхода. Каждое учреждение нуждается в индивидуальном решении, основанном на детальном анализе своего рынка, своих процессов, стратегий и целей, целевых сегментов, профессионального уровня персонала, зрелости учреждения, будущих планов и задач, и иных факторов.

Как показывает опыт последнего времени, правильная сегментация клиентов имеет решающее значение для оптимизации организационных структур, процессов, процедур и требований к персоналу по работе с клиентами, особенно с МСП. Более конкретно, это означает, что необходимо понимание того, какие организационные структуры, процессы и процедуры должны применяться к различным сегментам для достижения финансовым учреждением целевых результатов и для наилучшей эффективности бизнеса.

Приведем два наиболее распространенных подхода в обслуживании МСП: совмещение функций продаж и кредитного анализа (фронт-офиса и бэк-офиса) и разделение функций продаж и кредитного анализа.

1. СОВМЕЩЕННАЯ ФУНКЦИЯ ПРОДАЖ И КРЕДИТНОГО АНАЛИЗА

В этом случае речь идет об универсальном кредитном специалисте-«привлеченце», в чьи обязанности входит: (а) активное привлечение клиентов и прямые продажи продуктов (кредитных и иных); (б) консультирование клиентов из целевой группы; (в) анализ кредитоспособности клиента и оценка кредитного риска; (г) подготовка кредитного дела для представления органу, принимающему решение; (д) сопровождение клиента после выдачи кредита; (е) работа с проблемной задолженностью.

Такой подход может быть оправдан при достаточно больших объемах выдач кредитов и достаточно высоком качестве операций, позволяющем генерировать прибыль, необходимую для того, чтобы сделать этот подход жизнеспособной бизнес-опцией для финансового учреждения. Поэтому такой подход обычно ассоциируется с розничным бизнесом и обслуживанием микропредприятий. Для работы с МСП этот подход может быть оправдан, если финансовое учреждение лишь недавно запустило кредитование малого и среднего бизнеса и рассчитывает получить доступ к массовым сегментам рынка, то есть к относительно стандартным клиентам со стандартными, простыми потребностями, запрашивающими относительно небольшие суммы кредитов. В этом случае кредитный портфель будет сформирован из небольших кредитов со схожими характеристиками кредитного риска. Портфельный риск будет диверсифицирован и смягчен, т.е. равномерно распределен на большое число кредитов, а риски и доходность кредитного портфеля банка – сбалансированы.

При этом подходе роль такого «универсального» кредитного специалиста/менеджера по продажам (привлеченца) многогранна и мультидисциплинарна.

Ключевым преимуществом этого подхода является то, что финансовое учреждение создает для клиента среду, где все вопросы могут быть адресованы одному человеку. Преимущество для финансового учреждения в том, что данный подход позволяет упростить организацию процессов, так как большая их часть сосредоточена «в одних руках», и такому сотруднику легче ставить задачи и контролировать их выполнение.

Однако эта модель влечет за собой изначальный риск для организации, поскольку порождает возможный конфликт интересов и в ней не заложены защитные меры от ошибок и мошенничества. Некоторые кредитные специалисты/привлеченцы могут больше тяготеть к анализу и оценке рисков, нежели к продажам, и наоборот. В первом случае финансовое учреждение может столкнуться с проблемой значительного числа отказов в выдаче и медленного роста кредитного портфеля, что может даже привести к его стагнации. Во втором случае, в погоне за количественными показателями, сотрудники могут меньше внимания уделять анализу рисков, и финансовое учреждение может столкнуться с завышенным количеством выдач. Это может привести к ситуации, когда персонал – умышленно или неумышленно - может небрежно относиться к анализу и оценке рисков. Также, исходя из нашего опыта, у финансового учреждения, выбравшего этот подход, может снизиться число повторных клиентов в сравнении с другими учреждениями. Это происходит, если НЕ ведется тщательный отбор и обучение кредитных специалистов/клиентских менеджеров, если кредитные специалисты НЕ знакомы в полной мере с другими продуктами и услугами финансового учреждения, и для них НЕ устанавливаются ключевые показатели эффективности / бизнес-цели, которые бы учитывали перекрестные продажи и т.д., а также качество портфеля и лояльность клиентов. Часто, в лучшем случае, мы становимся свидетелями серии повторных кредитных заявок. Основная причина, как правило, не в клиенте, а в том, что «универсальный», ориентированный на выдачи кредитный специалист/клиентский менеджер, который хорошо продает кредитные продукты, но не другие продукты и услуги, больше внимания уделяет продаже кредитов, а не выстраиванию отношений с клиентом, не стремится понять фактические потребности клиента и «привязать» клиента к учреждению, предлагая ему своевременно и по делу другие необходимые услуги.

Финансовое учреждение может упустить возможность привлечь и удержать подходящих клиентов, заинтересованных в широком спектре услуг, в отношении которых организация может планировать долгосрочные отношения и потенциальную отдачу.

В некоторых ситуациях, правильным решением для финансового учреждения будет осознанно принять описанные выше потенциальные недостатки и остановить свой выбор на «универсальном» кредитном специалисте/менеджере по продажам.

Если финансовой учреждение выбрало для себя именно такой подход, то ему стоит обратить внимание на следующие три аспекта: (1) квалификация кредитного специалиста/менеджера по продажам; (2) целевые показатели и (3) внутренний контроль.

Квалификация персонала

На совмещенную позицию аналитика и продавца, финансовому учреждению потребуются сотрудники, способные одинаково хорошо продавать и анализировать, и обладающие высокими моральными принципами (добросовестность). Подходящие специалисты должны быть способны быстро оценить положение, проанализировать ситуацию и сделать выводы/прийти к заключению. В то же время, подходящие сотрудники должны быть в достаточной степени критичными, открытыми и готовыми к изменениям рынка и информационной среды. Финансовые учреждения могут набирать специалистов из собственной кадровой базы, если таковые имеются, или привлекать опытных кредитных специалистов/менеджеров по продажам из других финансовых учреждений. Как правило, для такого персонала важна новая должность и/или заработная плата. Важно также отметить, что для «выращивания» квалифицированных специалистов в собственной структуре финансовому учреждению потребуется значительное время и ресурсы, включая стимулы для сохранения и удержания персонала. В любом случае, чтобы оба типа экспертов были успешными, и если финансовые учреждения хотят избежать описанных выше недостатков, финансовые учреждения должны внедрить у себя адекватные процедуры найма и обучения сотрудников, подходящую систему мотивации и систематическую профессиональную подготовку.

Целевые показатели

Постановка целевых показателей должна быть тесно увязана с системой мотивации. Как уже говорилось, система мотивации должна стимулировать повышение кросс-продаж и лояльности клиентов, помимо стандартных целевых показателей, таких как объемы выдач, размер и качество кредитного портфеля.

Внутренний контроль

Также важно на всех этапах кредитного цикла внедрить систему внутреннего контроля, четко и эффективно распределить роли между различными функциональными подразделениями (понятное описание должностных обязанностей, четкое распределение обязанностей и полномочий и проч.) и выстроить процессы так, чтобы они обеспечивали бесперебойное взаимодействие.

Таблица 1. Функция внутреннего контроля в кредитном процессе

Чем сложнее рабочие процессы и функции, особенно, если разные процессы и функции несовместимы с позиций контроля, тем важнее уделять особое внимание элементам внутреннего контроля, интегрированным в процесс, во избежание конфликта интересов.

2. ФУНКЦИИ ПРОДАЖ И КРЕДИТНЫЙ АНАЛИЗ РАЗДЕЛЕНЫ

Любое разделение функций должно рассматриваться, как усиление системы внутреннего контроля и повышение эффективности бизнес-процесса.

Финансовым учреждениям, ориентированным на более крупный клиентский сегмент, стоит подумать о разделении функционала, даже если это не является требованием регулятора. Крупные клиенты, как правило, имеют сложную структуру бизнеса и предъявляют высокие требования к финансовому учреждению и качеству услуг, которыми пользуются. Они часто нуждаются в индивидуальном подходе к обслуживанию и имеют высокие ожидания относительно профессионального уровня сотрудников финансового учреждения. Для учреждений, работающих с такими клиентами, первоочередным решением будет наличие компетентного клиентского менеджера, с которым клиенты могут на равных обсуждать вопросы и решения для бизнеса. Такой подход позволяет финансовым учреждениям обеспечить клиентов комплексным набором продуктов и строить долгосрочные отношения.

Данный подход, как правило, лучше подходит в условиях, когда риск на одного клиента оценивается индивидуально, когда кредиты нельзя объединить в портфель однородных ссуд.

При таком подходе функция менеджера по работе с клиентами заключается в том, чтобы привлечь в финансовое учреждение как можно больше потенциально прибыльных, лояльных и долгосрочных клиентов, определить их потребности и совместно с клиентом выработать подходящие решения. Это относится не только к кредитам, но и ко всем продуктам и услугам, предлагаемым финансовым учреждением. Менеджер по работе с клиентами выступает в качестве представителя финансового учреждения и является ключевым контактным лицом для клиента.

Крайне важно, чтобы менеджеры по работе с клиентами были не просто ориентированы на клиента и продажи, но также были компетентны в анализе бизнеса, кредитном анализе и бизнесе в принципе. Только тогда эти специалисты смогут выполнять свои задачи эффективно и результативно. Как было сказано выше, ориентация на продажи в чистом виде, скорее всего, приведет к тому, что будет проделана бессмысленная работа по бесперспективным заявкам, сопровождающаяся высоким процентом отказов, разочарованными клиентами и нерациональным использованием ресурсов финансовых учреждений. Некомпетентные менеджеры по работе с клиентами также будут испытывать трудности в налаживании долгосрочных и лояльных отношений между клиентом и финансовым учреждением. Эти аспекты, к сожалению, часто недооцениваются. Как показывает наш опыт, финансовые учреждения часто не уделяют достаточного внимания навыкам, знаниям и личностным характеристикам, которыми должен обладать компетентный менеджер по работе с клиентами. Вместо этого, они пытаются переучивать сотрудников с других должностей или привлекать специалистов по продажам из других направлений, не имеющих необходимого опыта оценки предприятий, рисков и т.д.

К функциям кредитного аналитика относятся анализ финансово-хозяйственной деятельности заемщика, оценка потенциальных кредитных и других связанных рисков, подготовка и представление кредитных заключений для подразделения риск-менеджмента и других служб.

Преимуществами такого подхода являются:

• построение долгосрочных отношений с клиентом через обеспечение постоянного партнерства и предоставлении набора продуктов и услуг, которые решают потребности клиента;
• индивидуальный подход к каждому клиенту;
• возможность для специалистов сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего;
• обоснованная оценка кредитных проектов и обоснованные кредитные заключения благодаря беспристрастному отношению к клиентам и их бизнесу.

Раньше функции разделяли так: клиентские менеджеры занимались только продвижением и информированием клиента о продуктах, а всю аналитическую работу оставляли кредитным аналитикам.

Однако опыт показывает, что такой подход имеет два главных недостатка:

• первый, как уже было сказано выше, - это риск привлечения неподходящих клиентов и усилия, затраченные на заведомо отказные заявки;
• второй – это сам подход к клиентским отношениям. Разделение функций продаж и анализа ведет к ситуации, когда с клиентом вплотную работают представители разных подразделений финансового учреждения. Такой подход усложняет жизнь и создает неудобства для клиентов: на этапах привлечения и первого собеседования клиент имеет дело с одним специалистом, но затем все финансовые данные должны быть предоставлены другому человеку, новому для клиента. Это может создать напряженность для клиента, тем самым затруднив получение значимой и полной информации. Поэтому, если финансовое учреждение сочтет такой подход наиболее подходящим, то крайне важно, чтобы кредитный аналитик имел отличные коммуникативные и социальные навыки в дополнение к отличным навыкам работы с цифрами.

Также стоит подчеркнуть, что при таком подходе коммуникация именно между продавцом и аналитиком должна быть налажена на самом высоком уровне. В практике нередко встречаются случаи, когда между продавцами и аналитиками возникает недопонимание, которое может приводить к конфликтным ситуациями, что, в свою очередь отрицательно сказывается на качестве обслуживания клиента.

Все эти идеи и опыт позволили прийти к выводу о том, что есть пара ключевых аспектов, которые необходимо учитывать при обслуживании MМСП:

1. Даже если соблюдается четкое разделение функций продаж и анализа, важно, чтобы продавцы понимали бизнес клиента, сами были бы компетентными аналитиками и могли получить большую часть информации от клиента;
2. Что касается оптимизации процессов и обслуживания клиентов, представляется целесообразным сосредоточить сбор информации в одних руках, а не распределять эту функцию между разными сотрудниками, но при этом иметь четкое разделение между сбором, первичным анализом и оценкой данных, с одной стороны, и сверкой, перекрестной проверкой и анализом риска для учреждения, с другой стороны. Не во всех случаях разделение функций имеет смысл. Оно зависит от баланса потенциальной доходности, риска и необходимых затрат.

В связи с этим, для определения оптимальной бизнес-модели следует учитывать ряд ключевых факторов:

• Наличие данных для проведения грамотной сегментации клиентов: достаточно ли данных и достаточно ли они надежны;
• Наличие и квалификация персонала: есть ли в финансовом учреждении сотрудники, которые достаточно квалифицированы для перехода на новую модель работы; легко или сложно ли будет набрать других специалистов;
• Существующая организационная структура и бизнес-процессы: как организован бизнес в настоящее время; какова степень или возможность автоматизации процессов; как повлияет на финансовое учреждение переход на новый подход, с точки зрения организационного устройства;
• Степень автоматизации и доступность ИТ-технологий в учреждении: имеет ли учреждение информационные технологии для автоматизации процессов, отслеживания клиентов, обеспечения адекватной системы MIS и т.д.; что необходимо для обеспечения системной поддержки.

В зависимости от типа обслуживаемых клиентов могут быть рекомендованы разные подходы, то есть учреждение может параллельно применять разные процессы для разных типов или сегментов клиентов. Для этого очень важно провести точную сегментацию клиентов. С ее помощью можно сформировать группы почти однородных клиентов, которые в целом схожи по своим характеристикам и потребностям. Далее это может стать основой для определения лучших подходов к различным группам или сегментам. Для «простых» стандартных случаев, связанных с незначительными суммами кредитов и стандартными видами бизнеса, финансовые учреждения могут использовать совмещенную функцию продаж и анализа. Для больших объемов и более сложных видов бизнеса, которые требуют более тщательного и индивидуального подхода к оценке риска, финансовые учреждения могут предпочесть разделить функции. Процесс взаимодействия между функциональными подразделениями может быть выстроен по-разному, но в него обязательно должны быть интегрированы все необходимые рычаги внутреннего контроля.

Ниже представлены две возможные модели функционального взаимодействия между функцией кредитных продаж и кредитного анализа.

Модель 1 (см. Схему 1) предполагает разделение функционала во всех или определенных региональных подразделениях (филиал, дирекция, отделение, др.).

Модель 2 (см. Схему 2) предполагает создание так называемых МСП-центров - центров по обслуживанию клиентов малого и среднего бизнеса. В данных центрах присутствует группа аналитиков, которые занимаются сбором информации, кредитным анализом и оценкой бизнес-деятельности потенциальных клиентов, включая выезд на место ведения бизнеса клиентов.

Такие МСП-центры могут функционировать как на уровне Головного офиса (ГО), так и на уровне региональных подразделений. В этом случае мы говорим о том, что функция кредитного анализа централизована. Централизация, как инструмент, позволяет поддерживать эффективность процессов и внутреннего контроля. Иными словами, централизация - это компромисс, при котором обеспечен качественный беспрерывный процесс обслуживания клиентов в регионах и оптимизированы расходы на персонал. В случае несоответствующей организации процессов, централизация может привести к увеличенным срокам обработки заявок. И если банк ориентирован на более мелкий сегмент, стоит рассмотреть вариант децентрализации. В качестве альтернативного варианта, если позволяет технология и имеется удобный доступ к централизованной и надежной клиентской базе данных для проверки клиентов, имеет смысл полностью централизовать процесс верификации кредитного анализа и вынесения решений по кредитам, даже по заявкам от очень небольших бизнес-клиентов.

Так или иначе, очевидно, что любая модель, которую выбирает финансовое учреждение, должна быть в первую очередь ориентирована на клиента, чтобы обеспечить устойчивое достижение конечной цели бизнеса. Ведь в конечном итоге, именно клиент выбирает финансовое учреждение, а клиенты долго помнят все, что касается плохого обслуживания и неподходящих продуктов и т.д.

Суммируя вышесказанное, при оптимизации бизнесс-процессов, реорганизации структур, улучшении деятельности направления МСП финансовому учреждению необходимо учитывать следующие моменты: процессы, сегментацию клиентов, обеспеченность ресурсами, уровень компетентности, характеристики и таланты персонала, технические возможности информационных систем, риск-аппетит финансового учреждения, стратегию, ключевые задачи и цели финансового учреждения.

В условиях ограниченных ресурсов финансовые учреждения, как правило, быстрее расстаются с т.н. «продавцами». Однако всегда стоит проанализировать, как эти меры отразятся на бизнесе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, финансовое учреждение на каждом этапе своего организационного развития должно вести мониторинг результативности и эффективности действующих бизнес-процессов, анализировать их содержание и поддерживать уровень квалификации персонала, который вовлечен в выполнение этих процессов.

«Где бы вы ни увидели успешный бизнес,
знайте: кто-то принял смелое решение»
Питер Ф. Друкер